El futuro, sin bancos

Un artículo de Pablo Gasalla publicado en El País.

El cliente cada vez es más exigente y preciso en la demanda de productos y servicios bancarios que cumplan sus expectativas como usuario. Esto junto a la máxima efervescencia de la innovación tecnológica condicionarán el tablero bancario de los próximos años. En definitiva, el cambio de mentalidad del usuario y la tecnología están revolucionando su relación con los servicios y productos ofrecidos por las entidades financieras.

La Banca ha perdido su posición de monopolio en la distribución de productos financieros, que le permitía decidir el grado de margen que tendrían sus servicios. La barrera de entrada tanto regulatoria como de distribución era tan alta que no existía una competición real para ofrecer mejores servicios y productos a los clientes, sino por controlar y mantener el statu quo.

Las fintech aparecen para proporcionar a los consumidores financieros los servicios personalizados que demandan. No es un mercado naciente, ya está empezando a consolidarse nivel global, y comenzando su andadura en España: hay en nuestro país más de 120 entidades operando en el sector, según datos de Mooverang. Solo en 2015 estas compañías tecnológicas recibieron cerca de 130 millones en inversiones, un incremento del 40% respecto al año precedente.

Las señas de identidad de las fintech son claras: planteamientos tecnológicos innovadores y eficiencia para proporcionar al consumidor de productos financieros una experiencia sustancialmente mejorada y adaptada a sus crecientes exigencias.

Plantear el cambio de la industria financiera actual como una lucha entre David y Goliat, Fintech contra la Banca tradicional, es un planteamiento incorrecto ya que no acierta en el diagnóstico de la situación. La verdadera amenaza al sector financiero tradicional no son las nuevas compañías tecnológicas, ni tampoco la regulación o los tipos de interés negativos. Son los nuevos hábitos de los usuarios la marea que puede derribar sus modelos actuales de negocio. Presionar al poder político y al legislador o pretender desarrollar “la banca de toda la vida” ya no son herramientas suficientes para evitar el tsunami que se avecina..

El actual usuario está dejando de ser fiel a sus bancos y marcas, tendencia que se acrecentará cuando tenga a su disposición nuevos servicios y productos adaptados a sus necesidades; prima la experiencia en su relación con los servicios financieros a la pertenencia a su entidad bancaria. El consumidor digital sabe lo que quiere y está mejor informado que nunca: la brecha entre lo que demanda y lo que le ofrecen los bancos está creciendo de forma exponencial. No son los bancos competidores lo que determinan las expectativas y exigencias de los clientes: Amazon, Apple, Facebook, Google o WhatsApp marcan el camino.

El cambio ya ha llegado, aunque está siendo progresivo, acompasado con la propia evolución de la sociedad y de las aplicaciones como palancas. Seguiremos asistiendo al nacimiento de servicios, actores, aplicaciones… A mayor oferta, mayor repercusión, y más opciones de que los usuarios emigren a lo nuevo, asumiendo la banca disgregada y diversificando los servicios en varias entidades. Es un camino imparable, ya recorrido en otros sectores. Un verdadero cambio de paradigma.

Parapetarse en que “la banca es diferente, aquí todo seguirá igual” es un síntoma de miopía estratégica y una garantía para quedarse fuera en el futuro. Baste recordar cómo muchas telecos despreciaron los servicios adyacentes que ahora trata de recuperar a la carrera, tarde y mal.

Estamos en los albores de un cambio de modelo, ayudado por la verticalización del consumo: pasaremos de tener una cuenta corriente vinculada a todos los productos y servicios de un mismo banco, a poder emigrar a operadores tecnológicos que nos permitan usar aplicaciones para cada servicio financiero, disgregados en varias entidades y brutalmente especializados en “un único producto, una única cosa”. Multitud de aplicaciones y operadores de tecnología “bancaria” serán gestionados desde nuestros dispositivos móviles, con la posibilidad de que nuevos actores (o viejos) sean la puerta de entrada a los servicios.

Desde 2008 la pérdida de confianza del usuario bancario no ha parado de crecer. El sector ha reaccionado con campañas, gestos y nuevos productos. La Banca sigue teniendo el arma de la seguridad y confidencialidad en la mente de los clientes, especialmente los de una determinada edad.

Sin embargo, los cambios demográficos socavan estas fortalezas y aceleran el proceso transformador. La llegada de los más jóvenes al mercado laboral hará que el crecimiento de las fintech sea aún mayor. Según el Fintech Adoption Index de Ernst and Young, el 15% de los usuarios de banca en los mercados desarrollados ya ha usado, al menos, dos productos financieros creados por startups en los últimos seis meses. El porcentaje irá aumentando y será habitual que los usuarios realicen operaciones en apps ajenas al banco. Sumémosle los avances en la privacidad móvil, la generalización de la firma digital y nuevos protocolos de autenticación, sustentados probablemente en las cadenas de bloques (blockchain), y resulta una aceleración impredecible en el proceso de cambio.

Como en otros sectores, este proceso de cambio es un camino de ida, sin vuelta atrás. No se trata de una banca sin bancos, sino de una banca sin este tipo de bancos, que les cuesta entender y gestionar el cambio tan profundo en el consumidor. La confianza es uno de los pilares en los que se asentará el futuro en esta industria, y la manera en la que encontrar modelos escalables para generarla (o recuperarla) se constituirá como un verdadero diferencial competitivo.

Estamos ante la primera ola de las fintech: parte de las existentes desaparecerán en meses o años. Muchas están orientadas al exit, a la venta de su empresa, ése es su éxito; otras pueden caer en la contradicción estratégica de asumir más pérdidas y riesgo bancario a medida que crecen; un tercer grupo simplemente no será capaz de generar negocio viable, entre otras razones porque se trata de una industria de “winners take it all”, aunque sea en clave local, y para ello se requiere de mucho dinero en diversas rondas de financiación.

Sin embargo, habrá proyectos que lograrán crear negocios diferenciales, verdaderamente disruptivos, globales y con un alto impacto económico y social. Veremos compañías fintech con un valor superior al de los principales bancos mundiales. Han llegado para quedarse, pese a la conocida elevada tasa de mortalidad de la primera ola. Las compañías triunfadoras aprovecharán las experiencias de las primeras empresas y el dinero que hay en la industria para invertir, además de los recursos que entrarán de los bancos y grandes players digitales. La segunda ola ya contará con diversos players con licencia bancaria y con los aprendizajes obtenidos en la primera. Serán empresas que explotarán de manera inteligente y eficiente millones de datos a través de algoritmos potentes y de verdadero valor añadido, aspecto que ahora plantean muchas pero cumplen pocas empresas tanto nacionales como internacionales. Muchas Fintech se vanaglorian de la utilización del dato como su principal activo estratégico que les permite ofrecer soluciones verdaderamente personalizadas a sus clientes, pero la mayoría están lejos de cumplirlo por ahora. Curiosamente, otras industrias, como por ejemplo la de Medios Publicitarios con las plataformas programáticas, utilizan mejor los datos que la Banca y las compañías Fintech.

Cuando llegue esta segunda ola y el mejor aprovechamiento de los datos, se generará en algunas empresas un conocimiento muy valioso que se va a ir realimentando mediante deeplearning, machine learning y nuevas técnicas de análisis inteligente, creando un valor incalculable, auténticas máquinas de generación de nuevos modelos de negocio y de relación con el consumidor.

Las fintech que no ofrecen nada nuevo, sino lo mismo de forma más eficiente, con menos recursos, tienen un hueco muy limitado si solo compiten en precio. Es necesario el valor añadido que aporta la tecnología y los datos.

Sean fintech que ya operan, las nuevas iniciativas que nacerán, la irrupción de los grandes actores digitales (Google, Apple, Facebook, Amazon o Paypal) o nuevos players que surjan (las telecos, los grandes ecommerce o incluso actores inesperados como Uber, empresas de retail, etc.), algunas darán con la tecla y liderarán la nueva relación del usuario con los servicios financieros. Los grandes actores digitales gozan de reputación de marca líder global y capacidad financiera mayor que cualquier otra empresa en el mundo y sin duda tendrán de una forma u otra protagonismo en este nuevo entorno financiero. Como mínimo, lo harán en segmentos como los que ahora ya están explorando, tales como los micropagos, social payments o lending, y lo lógico es que lo hagan en el futuro como interfaz, como puerta de entrada a los servicios financieros que requiera su comunidad de usuarios. Tienen gran información sobre sus usuarios (hábitos de compra, necesidades, amistades, etc.) y, sobre todo, mayor capacidad de explotarla, porque es lo que han venido haciendo desde sus inicios, lo tienen en su ADN. Pero, nuevamente, estos actores no son la principal amenaza, sino los nuevos hábitos de los usuarios. La digitalización lo ocupa todo.

La banca va a sufrir un recorte en sus márgenes, situación que ya se está produciendo en algunos segmentos como el FX (divisas) o los pagos, y mínimamente ya en su negocio tradicional de intermediación financiera en mercados maduros, con compañías fintech muy fuertes. Según Mckinsey, en los próximos diez años, los márgenes van a reducirse entre el 40% y un 60%, con el consiguiente reajuste estratégico y operativo para la Industria.

La mayoría ya está dando los primeros pasos, aunque claramente insuficientes. En un futuro muy cercano se empezará a atisbar quién podrá sobrevivir y quién desaparecerá. El tiempo se acaba para los bancos. Acostumbrados a entornos predecibles, deben acometer de forma urgente y agresiva una serie de cambios internos y otros externos, más disruptivos.

La transformación interna supone cambios radicales en la organización, que mutaría de banco de productos financieros a banco de clientes (el cliente es un fin, no un medio); en línea con este viraje estratégico, de crear productos y servicios dirigidos y después buscar el colectivo al que ofrecérselo, se pasaría a identificar perfectamente cada individuo y recomendarle después lo que realmente puede necesitar. Un cambio de cultura y valores a todos los niveles de la organización que prima el servicio al cliente para que alcance sus metas financieras, aportando herramientas tecnológicas que permitan una personalización total de los servicios financieros. La propia regulación del sector a nivel europeo ya rema en esta dirección: la MiFID II añade a la obligación de actuar con honestidad, imparcialidad y profesionalidad en el mejor interés del cliente, la exigencia de ajustar el diseño de productos de inversión a las necesidades propias de cada categoría de cliente objetivo.

Los bancos dicen poner al cliente en el centro de su estrategia, pero lo cierto es que se enfocan en maximizar sus beneficios, utilizando al cliente como un medio para ganar dinero, no un fin en sí mismo. En el ADN del sector se incrusta la idea del “yo gano, tú pierdes”, con foco en producto (no en servicios verdaderamente personalizados) lo que provoca una mala experiencia de sus clientes y una mejorable comercialización de sus productos.

Impera una cultura que ralentiza la innovación en los bancos que, atendiendo a su ROE global del 9,3%, podría parecer justificada. Sin embargo, éste no ha parado de caer desde el 20% de antes de la crisis. La realidad es que a los bancos les cuesta innovar, primero, por su tamaño; y, segundo, por las trabas normativas.

En las incubadoras de negocio nos equivocamos todos los días y ‘fracasamos’ en el sentido tradicional del término muchas veces. Los líderes en innovación y experimentación tienen esta cultura de pivotar y aprender en su ADN (innovación, aprendizaje continuo, y equivocarse, aceptarlo, aprender y seguir adelante), algo que falta en la banca.

Un buen ejemplo de lo comentado es como la banca afronta la conversación digital, invirtiendo recursos costosos y siendo mucho más activos que hace años, pero el cliente exige cambios mucho más profundos. En la nueva era digital el entendimiento no debe ser transaccional ni comercial ni económico. Si la banca no logra relacionarse con sus clientes, éstos ni se plantearán contratar sus servicios y acudirán a otros players que hablen su idioma. Los consumidores están volcados en participar y relacionarse, y paradójicamente están dispuestos a hacer los deberes e interactuar más que nunca.

El sector sigue pensando que la proximidad de las sucursales sigue siendo un hecho diferencial. Pero, si algo hemos aprendido de la crisis, o por lo menos deberíamos haberlo aprendido, es que las oficinas no están culturalmente preparadas para generar confianza, sino para vender. El cliente está escarmentado por casos como las preferentes, las cláusulas suelo y otros productos y servicios de alto riesgo y complejidad colocados en las sucursales; por cómo los bancos han gestionado y aprovechado la asimetría de conocimiento para llegar a sus objetivos, en lugar de formar primero a los clientes y posteriormente crecer juntos. Pensar que sus usuarios volverán a confiar en base sólo a la cercanía resulta, cuanto menos, un tanto iluso.

Los productos y su comercialización están mucho más pegados a la ubicuidad de Whatsapp que a lo físico de la libreta y el cajero. El propio banco tiene que ser capaz de visualizarse a sí mismo sin oficinas, relacionarse con los clientes a través del móvil y, de ser necesario, con visitas del empleado al cliente. Cierto es que un tipo de cliente prefiere hoy las oficinas para ciertos trámites, pero, progresivamente, y a ritmos acelerados, se irá realizando todo desde el smartphone. La oficina es hoy esencial para el negocio bancario, pero no para la banca que está germinando.

Los bancos han basado su crecimiento en las sucursales, y ahora basarán su supervivencia en entender y actuar justamente en la otra dirección, con el cliente en el centro de la estrategia, no como generador de negocio, sino como objeto real del mismo. La relación del cliente con la banca ya es diferente, por más que ésta no quiera verlo. Se habla de onmicanalidad, de multicanalidad, pero ambas son visiones más del banco que del usuario. Todo tenderá al móvil, especialmente en la relación con el consumidor final. Esto no implica que se deban cerrar las oficinas de forma precipita, sino que se requiere gestionar el corto plazo, pero diseñar el futuro desarrollando estrategias que requieren de capacidades y activos muy diferentes a los del pasado o el presente.

En algunos bancos el número de oficinas será testimonial, en otros simplemente no habrá oficinas; será una decisión estratégica de cada entidad, pero su número se reducirá de forma muy acusada. Hace ocho años, en España había 40.565 sucursales bancarias, de las que hoy quedan 27.863 y el número sigue bajando, y sin duda este año el ritmo de cierres de oficinas empezará a crecer de forma vertiginosa. Muestra de ello es la reciente decisión del Banco Santander de reducción del 11% de sus sucursales en España.

Según un estudio de Bankrate, el 30% de los clientes de banca encuestados no ha acudido a la sucursal bancaria en los últimos seis meses. Por franjas de edad los datos de diferentes estudios impresionan. Si añadimos que cada vez hay menos razones para visitar la sucursal, y que las personas más jóvenes lo perciben como una verdadera pérdida de tiempo y ven la experiencia como pésima, ese porcentaje crecerá por minutos, hasta convertirse en algo residual las visitas a las oficinas en los próximos diez años. Es complicado, que no imposible, ver una banca sin bancos, pero sin duda veremos una banca sin sucursales.

La banca ha dejado der ser un entorno de atracción y de desarrollo del talento, en el ámbito de los recursos humanos: los profesionales no desean trabajar en el sector, más allá de contadas excepciones. La realidad es que se generan entornos tristes, en cierta decadencia, muy orientados a objetivos comerciales a corto plazo y en constantes políticas de recorte de gastos. Son ambientes donde la equivocación supone un despido o un parón en la carrera profesional. Sin embargo, son ecosistemas de talento y de gran conocimiento de banca, activos que deben saber aprovechar los bancos para transformar la industria a este nuevo entorno. En el otro lado están las empresas innovadoras, más modernas, donde se prima la osadía, la valentía, el verdadero emprendimiento, la proactividad, la equivocación, las carreras poco lineales, la creación de nuevas empresas y el intraemprendimiento, aprovechando todos los recursos existentes para la innovación. Los bancos deben recuperar ese perfil de imán de talento que tenían antes. Los bancos necesitan que los jóvenes ingenieros sueñen con entrar en el banco antes que en Google. El talento es y será la clave para competir en esta industria.

Y es necesario que progresivamente prime el largo plazo, ya que el 99% de la plantilla tiene objetivos a corto plazo. Pero el problema del banco no está en el corto plazo: viene en el medio plazo, es de primer nivel y determina su supervivencia; curiosamente, un porcentaje reducido de las plantillas cuentan con su retribución variable ligada a esto. Ni los mercados bursátiles están sabiendo entenderlo, aunque esto finalmente acabará ocurriendo cuando los datos hablen por si solos, no solamente las tendencias.

Cambios necesarios, costosos y muy complejos que suponen, de hecho, alterar el ADN de empresas centenarias. Sin embargo, estos cambios no son suficientes, ni para competir ni para siquiera sobrevivir. Son necesarios cambios externos de envergadura. Podemos destacar de éstos dos líneas de trabajo: inversión y emprendimiento, enfocadas de una forma diferente a como lo hacen en estos momentos los bancos.

A la banca le cuesta colaborar, y más si es con agentes ajenos a su actividad, pero la economía innovadora funciona mejor en equipo. Y en este momento quien sea más proactivo será quien parta con ventaja. La postura actual de BBVA enlaza con el ecosistema que viene, que transformará los bancos en una suerte de appstores financieras, el paradigma del banking as a service. La entidad que preside Francisco González ha puesto en marcha BBVA APO Market, que abre la plataforma tecnológica y la infraestructura del banco a terceros para que creen soluciones sobre ella. Éste es el camino marcado por Amazon Web Services y que explica en buena medida el éxito de la empresa. Se trata de una apuesta rompedora que coloca a BBVA como referente en nuevas fórmulas de comercialización. Aunque la regulación les obligará en el futuro a todos los bancos, BBVA ha tomado esto como oportunidad siendo proactivos en la apertura.

Es estos momentos, las startups de fintech dependen de las plataformas de los bancos para operar. Quien más facilidades ofrezca, más alianzas logrará y más sencillamente integrará después esos avances. Así, hemos visto como Banco Santander prescribe Funding Circle en Reino Unido, BBVA cierra acuerdos con Proster o cómo ING acaba de pactar con Kabbage para adentrarse en el mundo de los préstamos automáticos a pymes.

Más allá de las colaboraciones concretas, hay dos elementos que marcan la diferencia: la política de adquisiciones y la innovación propia. La tecnología avanza tan rápido que ha superado el ciclo de adopción por parte del usuario medio y por descontado, el ciclo de toma de decisiones de las grandes empresas. Las startups, más ágiles, sí que son capaces de adaptarse a este ritmo.

La solución para los grandes bancos es en parte comprar empresas, tanto por su valor tecnológico como por su visión de negocio y talento. En este sentido, uno de los errores más habituales es desestimar la nueva competencia sólo por su volumen. De nuevo, cuando quieran darse cuenta, podría ser tarde.

BBVA ha invertido 270 millones de euros en los últimos dos años en adquisiciones tecnológicas, una cifra significativa pero que se pierde cuando vemos que su beneficio anual antes de impuestos asciende a 5.879 millones, según los últimos datos registrados, correspondientes a 2015. Con todo, es un esfuerzo interesante, pero pequeño para la magnitud de la entidad. La últimas compras tecnológicas, del 30% de ATOM por 68 millones de euros, que, en teoría, le servirá para entrar en el sector de banca online en Reino Unido; o de Holvi, una startup finlandesa especializada en ofrecer servicios financieros a pymes, van en la misma línea. Operaciones interesantes, pero insuficientes.

Por su parte, Banco Santander ya lanzó en 2014 su propio fondo de Venture Capital, InnoVenture, con el objetivo de invertir 100 millones de dólares en dos o tres años con participaciones de hasta 10 millones en fintech en su primera fase. Izettle, MiCheck, Cyanogen y Ripple han sido sus inversiones más importantes. La entidad también está ‘haciendo los deberes’ en la parte estratégica. Si se quiere, de una forma menos expuesta, menos mediática. Sin embargo, la apuesta sigue siendo insuficiente. Finalmente, CaixaBank se centra más en la innovación interna, aunque también se ha embarcado en Yaap junto con Telefónica y el propio Santander. Su último movimiento es más experiencial que tecnológico, se trata de ImaginBank, con el que quiere captar a 500.000 Millenials bajo el reclamo de un banco 100% online y más transparente. Paradójicamente, el proceso de alta es con papel, firma en papel y envío de documentación. Parece más un cambio cosmético que tecnológico y real.

Google compró Youtube. Y Facebook compró Whatsapp e Instagram, líderes mundiales, y no startups a medio arrancar. La estrategia es totalmente diferente. Además, cuando Google, Apple o Facebook compran una empresa, no sólo adquieren la tecnología o el modelo, integran también el talento, la visión y la filosofía que después sirven de palanca para una transformación digital real hacia el usuario. Si el banco compra la empresa antes de que germine y explote todas sus posibilidades, puede acabar matando de raíz el talento y marchitando el potencial que habría desplegado de haberla dejado crecer sola. Resulta muy importante no sólo el qué se adquiere, sino el cómo se adquiere, en términos del proceso, de libertad de acción, y de una estrategia financiera para el crecimiento que actúe de catalizadora del mismo, abierta y sin pactos de accionistas que asfixien a la empresa adquirida o asociada.

Obviamente, las adquisiciones entrañan riesgos: el 90% irá mal; el 5%, regular; y quizá un 2-3%, tenga éxito. A pesar de estas cifras, no hay más opción que comprar. La cultura del miedo al error está muy implantada en los bancos, pero es algo que es necesario abandonar: invertir en este tipo de empresas es muy arriesgado, pero lo es mucho más no invertir.

Por otro lado, la banca también debe optar por crear e incubar compañías, pero siendo independientes. Al ser paralelas, estas participadas pueden mantener la agilidad de una startup, pero con la solidez de tener detrás una estrategia avalada por la solidez financiera del banco, siempre con el objetivo de acelerar y no de bloquear. Para ello, dejar en manos de terceros parte de la innovación emprendedora, como en algunos casos se deja la inversión, parece lo más recomendable y razonable. En el futuro, los bancos deberían parecerse más a modelos como el de Y Combinator o TechStars, con una visión de incubadora centrada en el smartphone. O, al menos, deberían contar con estos esquemas de plataformas en paralelo. Que la innovación llegue también de las adquisiciones e incubaciones resulta saludable para que el banco pueda centrarse en su cambio estratégico. Se corre el peligro con las incubadoras “corporativas” que se conviertan en elementos de imagen, cuando podrían tener en este tipo de instrumentos buena parte del futuro de la entidad.

Hay espacio para dos o tres bancos en España y diez en Europa, a medio plazo. A largo plazo para muchos menos. La gran banca española debe tomar posiciones en consonancia con su peso. Toda la ambición que desplegó para liderar la banca retail debe mantenerla para posicionarse de nuevo. Invirtiendo, colaborando y emprendiendo. Para lograrlo deben ir hacia un nuevo modelo: un viaje apasionante sin vuelta atrás.